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医院绩效管理容易存在误区,这几个方面一定要避免!

Hols Medical 2天前我想分享

目前,越来越多的医院开始实施绩效管理,或咨询公司,或自己动手,基本上都有绩效管理的概念。然而,似乎许多医院遇到了同样的问题,人力资源部门花费了大量的时间和精力来制定绩效管理计划。

然而,通常当人力资源部门有信心实施该计划时,它会遇到难以想象的困难和障碍。各种原因最终导致绩效管理计划的实施延迟。

对医院绩效管理的误解主要集中在四个方面:

1.绩效管理的等效绩效评估

这是一种常见的误解。医院管理者并不真正理解绩效管理系统的真正含义。他们不认为它是一个完整的系统。相反,他们只是认为绩效评估是整个绩效管理。它正在进行绩效管理。

这是一个非常严重的误解。绩效管理的概念告诉我们,这是管理层与员工之间持续双向沟通的过程。在此过程中,管理层和员工就绩效目标达成一致,并进行持续的双向沟通。管理层帮助员工不断提高工作绩效并实现工作目标。

如果您只是认为绩效评估是绩效管理,则忽略绩效沟通,忽略流程的管理和控制。没有沟通和共识的绩效管理肯定会在管理层和员工之间设置一些障碍,阻碍绩效管理。良性循环导致员工与管理层之间的理解不同。因此,员工反对,管理规避是不可避免的。

如果经理只看绩效考核,就必须偏离实施绩效管理的初衷,导致绩效管理失去目的,而不能提高员工绩效。这种操作仍然无法解决责任不明确,绩效低下,管理混乱甚至更糟的问题。

这个概念没有改变,医院绩效管理只能留在书面和口头,没有变化。

2.角色分配错误

对医院的共识是人力资源管理是人力资源部门的事情。绩效管理被认为是人力资源管理的一部分,当然它由人力资源部门完成。

管理层通常只对实施绩效管理做出一些指示,其余的工作则交给人力资源部门。只责怪人力资源部门是不好的。这也是无法有效实施绩效管理的一个非常重要的原因。

人力资源部负责绩效管理的有效实施,但绝对不是全部责任。在绩效管理实施中,人力资源部主要扮演过程/程序制定者,工作表提供者,顾问和业务部门合作伙伴的角色。至于游戏的实施,它与人力资源部门无关,人力资源部门也做不到。这样的工作根本无法进行。

实施的责任是在医院的最高层,特别是要获得最高水平的支持和鼓励,离开高层次的努力,人力资源部的所有工作都是徒劳的。

高层次的努力并不像最初的动员那么简单,而是贯穿整个过程,直到最高管理层全面实施绩效管理不能放手。绩效管理流程的每一步都与高层管理人员的关心和支持密不可分。

因此,那些认为绩效管理是人力资源部门事务的高级管理人员应该立即改变自己的思维方式,亲自积极地充当人力资源部门的支持者,并帮助人力资源部门开展这项重要工作。

3.太追求完美

追求完美是许多管理者的共同特征。一切都想找到一个完美的解决方案,并希望它能解决所有问题。因此,医院以绩效管理的形式表现出极大的关注。绩效管理计划已更改和更改。表演形式是一个接一个地设计的,但总是找不到感觉,这使人力资源部门感到疲惫和应对。

这种误解造成了人力资源部门的大量工作浪费,无形中浪费了大量的人力成本,打击了人力资源部门的积极性,影响了他们的工作积极性和创造性。努力工作没有结果,没有认可,没有人想看到它。

事实上,绩效计划和持续沟通已经完成,而其他形式的事情则是次要的。绩效管理绝对不是评估问题的简单解决方案。它更多的是改变管理的管理方式和员工的工作方式。它提醒大家注意性能。管理层和员工在绩效和合作方面共同努力就足够了。只要你注意这一点,任何其他形式都不是问题。

因此,在实践中没有绝对完美的绩效管理。员工和管理层可以共同关注绩效并制定绩效计划。持续的双向沟通就足够了。对形式的过度关注,除了形式主义外,你无法得到任何其他东西。

4.认为绩效管理是管理层为员工做的事情

这种理解也与概念有关。它并没有跳出对先前绩效评估的误解。只要管理层知道绩效管理,员工就不知道这是否无关紧要。

更严重的是,除了人力资源部门和一般管理层,其他人不知道绩效管理是如何进行的。这也是无法实现绩效管理的重要原因。

无论如何,理解和使用的东西以及那些完全不可理解的东西都会灌输给管理层和员工。结果肯定没有人会使用它,没有人想使用它。

直线管理不明白,他们不能认真执行,更不用说整合,员工不理解,他们害怕评估,他们会更加尊重。

因此,必要的培训是必不可少的。员工必须了解绩效管理的好处,并且愿意接受这些好处。只有这样,他们才会与管理层合作,进行绩效工作并传达绩效和绩效。让管理层了解绩效管理对自己的好处,管理层愿意接受,参与和推广。

因此,在绩效管理正式实施之前,管理层和员工必须对绩效管理的目的,意义,作用和方法进行认真培训。这项工作不能省略。

绩效管理容易产生与当前中国医院管理情况相关的误解。例如,医院管理体制不完善,管理水平相对滞后,管理理念没有变化,医院管理质量和员工素质参差不齐。

主要原因是医院管理层,特别是医院的高层领导,在绩效管理中存在误区,导致绩效管理的方向性错误,使绩效管理在一开始就偏离了轨道。

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目前,越来越多的医院开始实施绩效管理,或咨询公司,或自己动手,基本上都有绩效管理的概念。然而,似乎许多医院遇到了同样的问题,人力资源部门花费了大量的时间和精力来制定绩效管理计划。

然而,通常当人力资源部门有信心实施该计划时,它会遇到难以想象的困难和障碍。各种原因最终导致绩效管理计划的实施延迟。

对医院绩效管理的误解主要集中在四个方面:

1.绩效管理的等效绩效评估

这是一种常见的误解。医院管理者并不真正理解绩效管理系统的真正含义。他们不认为它是一个完整的系统。相反,他们只是认为绩效评估是整个绩效管理。它正在进行绩效管理。

这是一个非常严重的误解。绩效管理的概念告诉我们,这是管理层与员工之间持续双向沟通的过程。在此过程中,管理层和员工就绩效目标达成一致,并进行持续的双向沟通。管理层帮助员工不断提高工作绩效并实现工作目标。

如果您只是认为绩效评估是绩效管理,则忽略绩效沟通,忽略流程的管理和控制。没有沟通和共识的绩效管理肯定会在管理层和员工之间设置一些障碍,阻碍绩效管理。良性循环导致员工与管理层之间的理解不同。因此,员工反对,管理规避是不可避免的。

如果经理只看绩效考核,就必须偏离实施绩效管理的初衷,导致绩效管理失去目的,而不能提高员工绩效。这种操作仍然无法解决责任不明确,绩效低下,管理混乱甚至更糟的问题。

这个概念没有改变,医院绩效管理只能留在书面和口头,没有变化。

2.角色分配错误

对医院的共识是人力资源管理是人力资源部门的事情。绩效管理被认为是人力资源管理的一部分,当然它由人力资源部门完成。

管理层通常只对实施绩效管理做出一些指示,其余的工作则交给人力资源部门。只责怪人力资源部门是不好的。这也是无法有效实施绩效管理的一个非常重要的原因。

人力资源部负责绩效管理的有效实施,但绝对不是全部责任。在绩效管理实施中,人力资源部主要扮演过程/程序制定者,工作表提供者,顾问和业务部门合作伙伴的角色。至于游戏的实施,它与人力资源部门无关,人力资源部门也做不到。这样的工作根本无法进行。

实施的责任是在医院的最高层,特别是要获得最高水平的支持和鼓励,离开高层次的努力,人力资源部的所有工作都是徒劳的。

高层次的努力并不像最初的动员那么简单,而是贯穿整个过程,直到最高管理层全面实施绩效管理不能放手。绩效管理流程的每一步都与高层管理人员的关心和支持密不可分。

因此,那些认为绩效管理是人力资源部门事务的高级管理人员应该立即改变自己的思维方式,亲自积极地充当人力资源部门的支持者,并帮助人力资源部门开展这项重要工作。

3.太追求完美

追求完美是许多管理者的共同特征。一切都想找到一个完美的解决方案,并希望它能解决所有问题。因此,医院以绩效管理的形式表现出极大的关注。绩效管理计划已更改和更改。表演形式是一个接一个地设计的,但总是找不到感觉,这使人力资源部门感到疲惫和应对。

这种误解造成了人力资源部门的大量工作浪费,无形中浪费了大量的人力成本,打击了人力资源部门的积极性,影响了他们的工作积极性和创造性。努力工作没有结果,没有认可,没有人想看到它。

事实上,绩效计划和持续沟通已经完成,而其他形式的事情则是次要的。绩效管理绝对不是评估问题的简单解决方案。它更多的是改变管理的管理方式和员工的工作方式。它提醒大家注意性能。管理层和员工在绩效和合作方面共同努力就足够了。只要你注意这一点,任何其他形式都不是问题。

因此,在实践中没有绝对完美的绩效管理。员工和管理层可以共同关注绩效并制定绩效计划。持续的双向沟通就足够了。对形式的过度关注,除了形式主义外,你无法得到任何其他东西。

4.认为绩效管理是管理层为员工做的事情

这种理解也与概念有关。它并没有跳出对先前绩效评估的误解。只要管理层知道绩效管理,员工就不知道这是否无关紧要。

更严重的是,除了人力资源部门和一般管理层,其他人不知道绩效管理是如何进行的。这也是无法实现绩效管理的重要原因。

无论如何,理解和使用的东西以及那些完全不可理解的东西都会灌输给管理层和员工。结果肯定没有人会使用它,没有人想使用它。

直线管理不明白,他们不能认真执行,更不用说整合,员工不理解,他们害怕评估,他们会更加尊重。

因此,必要的培训是必不可少的。员工必须了解绩效管理的好处,并且愿意接受这些好处。只有这样,他们才会与管理层合作,进行绩效工作并传达绩效和绩效。让管理层了解绩效管理对自己的好处,管理层愿意接受,参与和推广。

因此,在绩效管理正式实施之前,管理层和员工必须对绩效管理的目的,意义,作用和方法进行认真培训。这项工作不能省略。

绩效管理容易产生与当前中国医院管理情况相关的误解。例如,医院管理体制不完善,管理水平相对滞后,管理理念没有变化,医院管理质量和员工素质参差不齐。

主要原因是医院管理层,特别是医院的高层领导,在绩效管理中存在误区,导致绩效管理的方向性错误,使绩效管理在一开始就偏离了轨道。

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